• Accueil
• Newsletter
• Album photo
• Forum
• Contact
• Espace membre
• Annuaire
• Cartes virtuelles
• SOFthinking Boutique
• SOFThinking BLog

Trois ouvrages de Abdou Karim Gueye, à décrypter

Interview

 

 

M. Abdou Karim Gueye, Inspecteur général d’Etat a récemment publié trois ouvrages numériques que nous avons le plaisir de vous présenter, par une discussion à bâtons rompus, avec l’auteur. M. Gueye, titulaire d’une maitrise en sciences juridiques ; il est en outre diplômé d’une part, de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature et d’autre part, de l’Ecole Supérieure de Gestion des Entreprises, avec une spécialisation en management, audit et contrôle de gestion. Auditeur, M. Gueye a occupé ces dernières années des fonctions de consultant international et d’assistant technique dans divers pays, notamment auprès du gouvernement de la république de Djibouti. C’est, fort de ces expériences, du vécu de nombreuses organisations, qu’il a conceptualisé des principes et des stratégies de management des organisations, de management public, de développement organisationnel et personnel, condensés dans trois ouvrages. Nous sommes heureux d’en discuter avec l’auteur.

 

SOFthinking Newsletter 

 

M. Gueye, vous venez de publier trois ouvrages numériques:

 

- l’un, «  Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités enjeux et perspectives » ;

- l’autre, « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » ;

- le dernier, « Le Cœur et l’Esprit ».

 

Pouvez-vous nous donner un premier aperçu des thèmes de vos trois ebooks précités ?

 

Gueye

 

En fait, pour cerner la portée  de la pensée véhiculée à travers ces trois ouvrages numériques,  il faut en faire une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées développées. Ces idées, à mon avis, dans le contexte francophone, apportent une contribution majeure à la science administrative, au management des organisations, en général et au management public, en particulier. Les thématiques  s’intéressent aussi au développement organisationnel et personnel des individus au cœur de l’action, qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, leaders ou simples employés.

 

 

SOFthinking Newsletter 

 

Pouvez-vous nous résumer  les grandes lignes de cette pensée et nous préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?

 

Gueye 

 

Il ya quelques paradigmes ou hypothèses dans ces trois ebooks que je résume comme suit : il existe, dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent, des principes directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui sont ou seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de la croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent avec le « hard thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut tout justifier avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Les trois ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs : la ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes au travail, des citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…

 

SOFthinking Newsletter 

 

Si j’ai bien compris, vous parlez de leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour accélérer le progrès et changer l’ordre des choses.

 

Gueye 

 

C’est un peu cela. Une sorte d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés par de nombreux exemples,  j’ai décliné certains principes directeurs:

 

-             un premier principe de succès, pour l’excellence et la performance, c’est la capacité à  formaliser une stratégie de proximité et à la mettre en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;

-            pour sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;

-            pour avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en général et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une question de légitimité, celle relative à la conduite des politiques et programmes publics, mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique desdits programmes et politiques ;

-            corrélativement à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette légitimité s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action qui en permettent la réalisation ;

-            enfin, toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale : « Demain, quelle gouvernance africaine ? ».

 

 Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours autour d’une thématique, celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des leaders, des managers, de nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts  durables.

 

SOFthinking Newsletter 

 

Nous allons prendre le premier principe que vous avez posé et en discuter : « le principe de succès qui veut que, pour l’excellence et la performance, il faut être capable de formaliser une stratégie de proximité et de la mettre en œuvre ». Qu’est-ce finalement cette stratégie de proximité et comment la mettre en œuvre ?

 

Gueye 

 

La réflexion n’est pas nouvelle. On la trouve dans diverses écoles du management des organisations, par exemple, lorsqu’il s’est agi de dépasser les doctrines antérieures de Taylor sur l’organisation scientifique du travail et de Fayol sur le rôle et les taches des dirigeants, à travers sa formule « Planifier, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant l’alpha et l’oméga du fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage, « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle en détail cette évolution. Mais celle-ci allait être soumise à rude épreuve par diverses autres doctrines, celles Maslow, Herzberg, des relations humaines, des ressources humaines,  du management contingent, etc. D’autres récents écrits, par exemple,  ceux de Peters, dans son ouvrage « Le prix de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne et Gaebler, dans leur magistral ouvrage « Réinventer le gouvernement : comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le service public » apportent une contribution décisive. D’une certaine manière, ces auteurs  plaident notamment pour la stratégie de proximité. Une interrogation naturelle, c’est comment un leader, un manager peut-il exploiter judicieusement la véritable richesse des organisations, voire des nations qu’est la ressource humaine, sans réveiller les gisements latents de créativité, de productivité, d’inventivité. En exploitant de telles idées, on constate aussi que le leadership est une véritable ressource, pour l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats et les performances.

 

Pour avoir vécu les réalités de nombreuses organisations, en Afrique, j’ai tenté d’apporter une touche endogène. J’ai en effet, dans ce continent, souvent découvert que les organisations qui s’en tiraient le mieux avaient réussi à développer une stratégie de proximité, voire un leadership de proximité, à l’égard des ressources humaines, de leurs usagers, des bénéficiaires et des parties prenantes au succès et  à l’excellence.

 

SOFthinking Newsletter 

 

Un principe, c’est bien. Mais c’est un autre défi que de le mettre en œuvre.

 

Gueye 

 

Vous avez raison. Il peut se poser de nombreuses difficultés à surmonter. Aussi, le duo  « Cœur et Esprit », posé dans le troisième ouvrage s’intéresse-t-il aux contraintes de mise en œuvre. Nous pourrions y revenir. Ce principe de succès qu’est la proximité est détaillé dans mon ouvrage « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ». La thèse est qu’il existe une série d’impératifs que les managers, les leaders ou les entrepreneurs doivent assumer, par une stratégie intégrée et systémique autour des axes suivants:

 

-            fortifier l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la question d’un leadership catalyseur, « baladeur », basé sur le management et le leadership par l’exemple ;

-            le fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des gens en eux et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;

-             l’orientation vers les ressources humaines, avec tout ce que cela suppose comme « capacitation » et au demeurant, gestion de la méritocratie ;

-             des stratégies et des pratiques de gestion du potentiel des gens ; 

-            communiquer avec les gens, se rendre visible et accessible, mais aussi à rendre visibles les gens performants, les talents et innovateurs.

 

Evidemment, je suis d’accord que tous ces éléments supposent de lever des contraintes, de développer et de gérer la maturité et la discipline individuelle et collective. Sans cette discipline intériorisée, il est vain de vouloir mettre en œuvre les stratégies et les pratiques développés dans mes ouvrages. C’est donc une approche systémique qui est requise, pour le continent, certainement pour d’autres organisations non africaines ; celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et organisationnels à assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus détaillée dans l’ebook « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

 

SOFthinking Newsletter 

 

Venons-en à ces défis ! Quels sont-ils et en quoi sont-ils importants ?

 

Gueye 

 

« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en inventorie un certain nombre :

 

-            pour s’en sortir, l’Afrique et toute organisation ou pays qui n’a pas atteint un certain stade, doit asseoir et construire une planification et une stratégie axée sur l’excellence, les résultats, la culture de qualité et d’impact ; mes ouvrages plaident ainsi, au-delà d’une gestion axée sur les résultats, pour une gestion axée sur les impacts ; cela signifie, par exemple, dans un domaine bien particulier tel que le partenariat au développement, que les partenaires soient, les et les autres,  responsables des impacts ;

-            le deuxième aspect que j’évoque, c’est celui de la légitimité de la conduite des politiques et des programmes publics et, corrélativement, de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique du changement. Pour moi, comme développé dans ces ouvrages, la légitimité est la mamelle du succès ; elle s’acquiert, mieux se conquiert, en appliquant les principes évoqués précédemment. Elle pose aussi certaines questions fondamentales, notamment la capacité à créer les conditions d’un projet d’ambition commune, la qualité du leadership et du management par l’exemple, la capacité à dépasser les clivages ethniques, partisans, tribaux ou autres, celle de convaincre ;

-            la qualité du leadership et du management est érigée par ces ebooks en leviers et en préalables. Aussi, fallait-il, dans ces ouvrages, illustrer cet impératif par plusieurs techniques de management des organisations, en ce qui concerne les  processus, les outils et les moyens de la stratégie. Une illustration intéressante a été  comment, à partir du potentiel et des contraintes d’un pays, peut-on développer une stratégie de portefeuille, en se basant sur la méthode de courbe de vie des organisations, avec ses différentes  phases entrepreneuriale, de croissance dynamique, de maturité ou de déclin ? Plus globalement, j’ai proposé à cet égard un cadre de gestion stratégique et opérationnelle de la gouvernance dont les composantes sont déclinées dans l’ebook « Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené ».

 

SOFthinking Newsletter 

 

Vous semblez miser sur des principes. C’est sans doute utile, mais il y a l’action. Une question fondamentale n’est-elle pas celle-ci : comment agir ?

 

Gueye 

 

Je suis d’accord avec vous. Il y a des éléments en interaction pour une stratégie de succès et d’excellence : la vision, la stratégie, l’action. Il ya même d’autres éléments qui doivent venir en appui, par exemple l’organisation qualitative, le système d’information prise de décision, de gestion et de suivi-évaluation des performances, la gestion des hommes. Je crois que quelqu’un dont je n’ai plus souvenance, à cet instant, disait : « Qu’il n’ya pas de vision sans stratégie, de stratégie sans action » et que j’ai également lu quelque part que « La vision sans l’action, c’est comme un rêve. L’action sans la vision est un cauchemar ».

 

C’est pourquoi, les trois ouvrages, mis ensemble, dépassent le cadre formel des principes et vont jusqu’à proposer des modèles d’action autour du concept des 6 A et des 5 R ; six A comme « Analyser, Agir, Atteindre, Apprécier, Aiguillonner et Ajuster » ; 5 A comme « Ressources humaines, Ressources matérielles, Ressources Temps, Ressources financières, Ressources informationnelles ». Par rapport à ceux-ci, j’ajoute les 5 E, en empruntant ce concept aux auditeurs de l’Amérique du Nord, les canadiens et les américains : « Efficacité, Efficience, Economie, Equité et Ethique ». Comment les mettre en œuvre ? J’ai tenté de l’expliquer à divers endroits de ces ouvrages.

 

 

SOFthinking Newsletter 

 

Ce que vous écrivez pose une série de difficiles problèmes. On condamne l’Afrique pour une mauvaise gouvernance qui exclurait la transparence, l’équité et tant bien d’autres dysfonctionnements et avatars. Pensez-vous vraiment qu’il existe un leadership et une direction qualitative appropriés pour réaliser les objectifs que vous décrivez ?

 

Gueye

 

En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer, c’est que mettre en œuvre les stratégies d’excellence, de résultats et de qualité que j’ai défendues dans mes écrits, suppose ce que j’ai appelé une « gouvernance de contrôle ». Evidemment, ce terme doit être entendu dans un sens systémique que j’explique dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour moi, c’est la voie la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et les enjeux soulevés. La gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes les autres formes de gouvernance aujourd’hui largement formalisées comme concepts. Dans l’ouvrage « Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai tenté de démonter cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes internationales d’audit, de prévention et de détection des fraudes, des abus et des gaspillages ». Comme il y est écrit, pour bâtir la saga de l’excellence, il faut une culture républicaine et démocratique, une technocratie et une élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat moderne, un consensus qui transcende les alternances et les changements d’homme, les clivages ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très difficile, sans une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage précité permet, à mon avis, de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon générale, et une gouvernance de contrôle, en particulier. Mais c’est un projet stratégique, assez lourd, qui ne peut s’inscrire que dans un horizon à moyen terme.

 

SOFthinking Newsletter 

 

Cette nouvelle gouvernance, notamment la gouvernance de contrôle que vous décrivez dans cet ouvrage, je suppose, commande de lever des contraintes, institutionnelles, humaines ou autres. N’est pas alors prématuré ou illusoire ?

 

Gueye 

 

Vous savez, pour le succès et l’excellence, dans « Le Cœur et l’Esprit », je rappelle des principes séculaires démontrés par les philosophes comme Socrate ou Planton, les psychologues, les grands auteurs du développement personnel et organisationnel, comme Napoleon Hill, James Allen, etc. On trouve d’autres écrits remarquables, comme l’ouvrage de Samuel Pisard sur la « Ressource humaine ».

 

Si je ne me trompe pas, c’est Napoléon qui disait  que les gens détestent le changement. C’est vrai, le changement est difficile. Il se heurte à des perturbateurs qui n’y ont pas intérêt et dont j’ai tenté d’inventorier les profils, au demeurant très variés : les défaitistes, les « égotistes », « les pseudo-dynamiques » dont parlait Warren Bennis, ce que j’ai appelé « les bois morts », « les irrécupérables », sans compter d’autres typologies retracées dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » et empruntées à la recherche, comme par les isolationnistes, les critiques par vocation, etc.

 

En fait, si vous gérez le changement, vous risquez, au début, de ne compter que sur les « précoces, les innovateurs et les créatifs, peut-être les attentistes » ou les  insatisfaits qui étaient là, végétant, en attente de l’opportunité du changement. Ces derniers peuvent se réveiller et être très motivés. La bataille n’est pas gagnée d’avance. La question du leadership, à ce niveau, c’est comment exploiter une telle opportunité. En fait, c’est toute la question de la gestion opérationnelle du changement et du modèle de la courbe de vie du changement développée dans l’un des ouvrages.

 

SOFthinking Newsletter 

 

Traditionnellement, dans plusieurs disciplines, émerge cette idée de courbe de vie, à l’image de tout être vivant qui naît, grandit, vieillit, meurt… Vous semblez appliquer ce principe à la gestion du changement. Il me semble même que vous l’érigez en modèle de référence

 

Commentaire (0)